Si le interesa comprender por qué ciertas empresas, negocios, personas o hasta determinados gobiernos mantienen una cultura tóxica, mantienen un rendimiento inferior en relación con su potencial y finalmente colapsan, no busque más allá de los atributos de sus equipos de liderazgo. Mientras que los líderes competentes provocan altos niveles de confianza, compromiso y productividad, los incompetentes resultan en trabajadores ansiosos y alienados que practican comportamientos laborales contraproducentes y difunden la toxicidad en toda la empresa, negocio, en lo personal, o hasta en el gobierno de turno. Tenga presente que el impacto económico de evitar un trabajador tóxico es dos veces mayor que el de contratar a un artista estrella, según lo leí en el HBR.
Los líderes incompetentes son la razón principal de los bajos niveles de compromiso de los empleados y los altos niveles prevalentes de búsqueda pasiva de empleo y autoempleo.
A pesar de tener el tema ya rato de ser tratado por diversos conocedores, todavía una gran cantidad de personas se preguntan sobre el significado de la incompetencia, particularmente en relación con el liderazgo.
Percibirlo desde donde lo perciba, la esencia del liderazgo incompetente es sencillo de definir: ‘es una función de los efectos perjudiciales que un líder tiene sobre sus subordinados, seguidores u organización’.
Pocos rasgos son tan centrales para la anatomía del liderazgo incompetente como la arrogancia. Contrario a la sabiduría convencional, la mayoría de las personas están demasiado seguras de sí mismas en lugar de desconfiadas. No obstante, tampoco es el caso de que estemos mejor cuando los líderes tienen exceso de confianza.
A pesar de tener el tema ya rato de ser tratado por diversos conocedores, todavía una gran cantidad de personas se preguntan sobre el significado de la incompetencia, particularmente en relación con el liderazgo.
Percibirlo desde donde lo perciba, la esencia del liderazgo incompetente es sencillo de definir: ‘es una función de los efectos perjudiciales que un líder tiene sobre sus subordinados, seguidores u organización’.
Pocos rasgos son tan centrales para la anatomía del liderazgo incompetente como la arrogancia. Contrario a la sabiduría convencional, la mayoría de las personas están demasiado seguras de sí mismas en lugar de desconfiadas. No obstante, tampoco es el caso de que estemos mejor cuando los líderes tienen exceso de confianza.
La confianza, o como quien dice, ‘lo bueno que se cree ser’, es principalmente beneficiosa cuando está sincronizada con la competencia o, mejor dicho, ‘lo bueno que se es en realidad’. Sin embargo, una gran cantidad de investigación ha demostrado que las personas que son realmente malas en algo valoran sus propias habilidades tanto como las personas que son realmente buenas en algo, principalmente debido a la falta de autoconciencia.
Significa esto, según lo entendí que, ‘no se puede confiar de manera realista en aquellos que ostentan el poder para medir sus propias capacidades’. Entonces, de ser así, ¿quién carajos debería ser responsable de predecir e idealmente mitigar la incompetencia en los líderes?
En un entorno ideal, los encargados del escrutinio de aquellos aspirantes a posiciones de liderazgo, tanto en la política como en el entorno de los negocios, harían un esfuerzo por detectar las posibles señales de incompetencia.
La cultura corporativa, ya sea buena o mala, es solo el producto de los valores y comportamientos de nuestros líderes. De ello se deduce que la mejor manera de crear una positiva es evitar que las personas poco éticas lleguen al poder, diga usted, por ejemplo, los renombrados Carlos Palacino, otrora presidente de Saludcoop, o Gustavo Petro, exalcalde de Bogotá, o Nicolás Maduro, presidente de los venezolanos, o hasta el mismísimo Donald J. Trump, 45.° presidente de los Estados Unidos, por mencionar tan solo unos cuantos de mi larguísima lista.
El tema aplica por igual a ambos géneros, pero por alguna razón parecemos menos preocupados por combatir la incompetencia en los hombres que en las mujeres. Por supuesto, desde el punto de vista de la equidad, la contratación de gerentes podría facilitar que las mujeres incompetentes se conviertan en líderes, pero una alternativa mucho mejor es discriminar más ampliamente a los hombres incompetentes, ya que actualmente están sobrerrepresentados en los susodichos roles.
Para empezar, los responsables de evaluar a los aspirantes para posiciones de liderazgo deben mejorar su capacidad de distinguir entre ‘confianza’ y ‘competencia’. La principal ventaja que los hombres tienen sobre las mujeres cuando se trata de ser elegidos para dicha función es nuestra predisposición natural para equiparar ‘la soberbia’ y ‘la arrogancia’ con ‘el talento’. Si bien es cierto que todos somos excesivamente confiados, los hombres tienden a ser más confiados (y arrogantes) que las mujeres. Esto se debe en parte a razones biológicas: ‘las diferencias de género en la impulsividad, el dominio y la agresividad aparecen en todas las culturas y desde tiempo inmemorables, pero también por razones culturales’.
El exceso de confianza es el resultado natural del privilegio. Si el porvenir del liderazgo fuera más meritocrático, y las directrices apuntaran a seleccionar líderes fundamentando su talento y potencial en lugar de la autopromoción maquiavélica, la toma de riesgos imprudentes o las ilusiones narcisistas, no solo terminaríamos con más mujeres líderes, sino también con mejores líderes.
En ese orden de ideas, también se pasan por alto muchos hombres competentes para los roles de liderazgo porque sus atributos no coinciden con aquellos arquetipos de liderazgo ‘defectuosos’ establecidos como ‘estándares’, lo que significa entre otros, que son percibidos como ‘débiles’ o que no exhiben los atributos necesarios para ser percibidos como líderes efectivos.
En un entorno ideal, los encargados del escrutinio de aquellos aspirantes a posiciones de liderazgo, tanto en la política como en el entorno de los negocios, harían un esfuerzo por detectar las posibles señales de incompetencia.
La cultura corporativa, ya sea buena o mala, es solo el producto de los valores y comportamientos de nuestros líderes. De ello se deduce que la mejor manera de crear una positiva es evitar que las personas poco éticas lleguen al poder, diga usted, por ejemplo, los renombrados Carlos Palacino, otrora presidente de Saludcoop, o Gustavo Petro, exalcalde de Bogotá, o Nicolás Maduro, presidente de los venezolanos, o hasta el mismísimo Donald J. Trump, 45.° presidente de los Estados Unidos, por mencionar tan solo unos cuantos de mi larguísima lista.
El tema aplica por igual a ambos géneros, pero por alguna razón parecemos menos preocupados por combatir la incompetencia en los hombres que en las mujeres. Por supuesto, desde el punto de vista de la equidad, la contratación de gerentes podría facilitar que las mujeres incompetentes se conviertan en líderes, pero una alternativa mucho mejor es discriminar más ampliamente a los hombres incompetentes, ya que actualmente están sobrerrepresentados en los susodichos roles.
Para empezar, los responsables de evaluar a los aspirantes para posiciones de liderazgo deben mejorar su capacidad de distinguir entre ‘confianza’ y ‘competencia’. La principal ventaja que los hombres tienen sobre las mujeres cuando se trata de ser elegidos para dicha función es nuestra predisposición natural para equiparar ‘la soberbia’ y ‘la arrogancia’ con ‘el talento’. Si bien es cierto que todos somos excesivamente confiados, los hombres tienden a ser más confiados (y arrogantes) que las mujeres. Esto se debe en parte a razones biológicas: ‘las diferencias de género en la impulsividad, el dominio y la agresividad aparecen en todas las culturas y desde tiempo inmemorables, pero también por razones culturales’.
El exceso de confianza es el resultado natural del privilegio. Si el porvenir del liderazgo fuera más meritocrático, y las directrices apuntaran a seleccionar líderes fundamentando su talento y potencial en lugar de la autopromoción maquiavélica, la toma de riesgos imprudentes o las ilusiones narcisistas, no solo terminaríamos con más mujeres líderes, sino también con mejores líderes.
En ese orden de ideas, también se pasan por alto muchos hombres competentes para los roles de liderazgo porque sus atributos no coinciden con aquellos arquetipos de liderazgo ‘defectuosos’ establecidos como ‘estándares’, lo que significa entre otros, que son percibidos como ‘débiles’ o que no exhiben los atributos necesarios para ser percibidos como líderes efectivos.
La buena noticia, tal cual lo entendí, es que la ciencia ha encontrado una manera de combatir dicho inconveniente. Desde hace algún tiempo, están a disposición de los interesados, suficientes evaluaciones científicamente válidas para predecir y evitar la incompetencia gerencial como de liderazgo.
Es más, las verificaciones sencillas que éstas ofrecen pueden parecer inocuas o ineficaces en principio, aunque en realidad pueden predecir la probabilidad de que alguien tenga los atributos de un líder incompetente. La razón subyacente de dicha eficacia es que existen diferencias individuales sistemáticas en la forma en que las personas se presentan, y estas diferencias predicen el estilo de liderazgo y lo competente que pueden ser las personas.
Cuando se logra que una muestra significativa de líderes responda los mismos cuestionarios de autoevaluación, y se vincula sus respuestas a su estilo de liderazgo, desempeño y efectividad, es posible identificar los patrones clave de la presentación personal que caracterizan a los líderes competentes de los incompetentes.
Considere los siguientes interrogantes, que son propios de las evaluaciones fundamentadas en la ciencia y que son empleadas para valorar el potencial de liderazgo y vincular a las personas con las respectivas labores. Múltiples estudios científicos independientes han utilizado tales interrogantes para predecir los posteriores niveles de competencia de los líderes.
El proceso es realmente bastante sencillo: se comparan las respuestas de diferentes líderes y se correlacionan con sus niveles de desempeño (es decir, cómo impactan en sus equipos y organizaciones). En la medida en que un interrogante sea útil para predecir si un líder tendrá efectos positivos o negativos en sus equipos, se retiene y se utiliza para calcular un coeficiente de competencia general:
Considere usted, por ejemplo, un artículo académico reciente, basado en 11 experimentos independientes, que muestra lo sencillo que puede ser detectar a los narcisistas con tan solo una pregunta: ‘¿Es usted un narcisista?’
Lo sorprendente de los hallazgos no es que con solo una pregunta directa sea suficiente para detectar a los narcisistas, sino que los narcisistas son: (1) algo conscientes de sus narcisismos, y (2) están bastante orgullosos de ello. Es decir que, las personas que se aman a sí mismas desproporcionadamente a menudo están orgullosas de sus egos y más conscientes de sus delirios de lo que uno puede pensar.
La mala noticia es que, a pesar de la disponibilidad de tales herramientas, muy pocas organizaciones las están empleando. Parece que el inconveniente no es que no tengamos los medios para detectar la incompetencia, sino que con mayor frecuencia elegimos ser seducidos por ella.
Quiere decir esto que somos nosotros en exclusiva los responsables de nuestras decisiones de liderazgo autodestructivas. Tal vez ya sea hora de dejar de prestar atención a ‘la humildad’ y ‘la integridad’, hasta que empecemos a ejercer de acuerdo con lo que predicamos y decidamos entonces elegir líderes sobre la base de dichos rasgos.
En lugar de promover a las personas sobre la base de su ‘carisma’, ‘exceso de confianza’ y ‘narcisismo’, es imperativo poner a cargo a aquellas personas con ‘competencia’, ‘humildad’ e ‘integridad’ real. El inconveniente con dicha expectativa no es tanto que estos rasgos sean difíciles de evaluar, sino que al parecer no nos interesan tanto como aparentamos sugerir.
Cuando se logra que una muestra significativa de líderes responda los mismos cuestionarios de autoevaluación, y se vincula sus respuestas a su estilo de liderazgo, desempeño y efectividad, es posible identificar los patrones clave de la presentación personal que caracterizan a los líderes competentes de los incompetentes.
Considere los siguientes interrogantes, que son propios de las evaluaciones fundamentadas en la ciencia y que son empleadas para valorar el potencial de liderazgo y vincular a las personas con las respectivas labores. Múltiples estudios científicos independientes han utilizado tales interrogantes para predecir los posteriores niveles de competencia de los líderes.
El proceso es realmente bastante sencillo: se comparan las respuestas de diferentes líderes y se correlacionan con sus niveles de desempeño (es decir, cómo impactan en sus equipos y organizaciones). En la medida en que un interrogante sea útil para predecir si un líder tendrá efectos positivos o negativos en sus equipos, se retiene y se utiliza para calcular un coeficiente de competencia general:
- ¿Tiene usted talento excepcional para el liderazgo?
- ¿La mayoría de las personas querrían ser como usted?
- ¿Raramente se equivoca usted en su labor?
- ¿Cree usted tener un carisma innato?
- ¿Es capaz de lograr lo que se propone con solo pensarlo?
- ¿Tiene usted un don particular para asumir las políticas corporativas en juegos de rol?
- ¿Cree usted estar destinado a ser exitoso?
- ¿Le viene más natural engañar usted a la gente, que la gente le engañe a usted?
- ¿Es usted demasiado talentoso como para fingir la humildad?
- ¿Por qué es factible que dichos cuestionarios de autoevaluación tan sencillos puedan predecir el liderazgo incompetente?
Considere usted, por ejemplo, un artículo académico reciente, basado en 11 experimentos independientes, que muestra lo sencillo que puede ser detectar a los narcisistas con tan solo una pregunta: ‘¿Es usted un narcisista?’
Lo sorprendente de los hallazgos no es que con solo una pregunta directa sea suficiente para detectar a los narcisistas, sino que los narcisistas son: (1) algo conscientes de sus narcisismos, y (2) están bastante orgullosos de ello. Es decir que, las personas que se aman a sí mismas desproporcionadamente a menudo están orgullosas de sus egos y más conscientes de sus delirios de lo que uno puede pensar.
La mala noticia es que, a pesar de la disponibilidad de tales herramientas, muy pocas organizaciones las están empleando. Parece que el inconveniente no es que no tengamos los medios para detectar la incompetencia, sino que con mayor frecuencia elegimos ser seducidos por ella.
Quiere decir esto que somos nosotros en exclusiva los responsables de nuestras decisiones de liderazgo autodestructivas. Tal vez ya sea hora de dejar de prestar atención a ‘la humildad’ y ‘la integridad’, hasta que empecemos a ejercer de acuerdo con lo que predicamos y decidamos entonces elegir líderes sobre la base de dichos rasgos.
En lugar de promover a las personas sobre la base de su ‘carisma’, ‘exceso de confianza’ y ‘narcisismo’, es imperativo poner a cargo a aquellas personas con ‘competencia’, ‘humildad’ e ‘integridad’ real. El inconveniente con dicha expectativa no es tanto que estos rasgos sean difíciles de evaluar, sino que al parecer no nos interesan tanto como aparentamos sugerir.
