Entiendo y acepto que todo profesional puede beneficiarse de contar con un entrenador (o ‘coach’, si se quiere también para los más esnob), tal cual fungir como tal para otra persona. En mis 18 años de aprendizaje y trayectoria como papá, logré entender que una relación de coaching va más allá de la tutoría o el patrocinio, ya que ésta se enfoca en valores y aspiraciones a largo plazo. Los mejores entrenadores fomentan una mentalidad positiva y hacen preguntas de prueba para ayudar a las personas a tomar las mejores decisiones, no solo en lo profesional sino también en sus vidas personales.
A lo largo de nuestra trayectoria profesional, todos tendremos que contemplar grandes decisiones y cambios. Tal vez sea elegir entre dos ofertas de trabajo, o considerar un traslado internacional, o sentirse tan estancado en su empleo que quiere hasta renunciar. Cuando nos encontramos en estas situaciones, naturalmente recurrimos a otros para pedirles consejo.
Por lo general, acostumbré a acudir a mis padres, pero ahora que ya no están, lo hago con mi esposa e hijo. Por lo pronto, ellos han sabido orientarme acertadamente y, entiendo el porqué ahora que escribo al respecto. Ambos entienden cuando estoy lidiando o en conflicto con algún determinado asunto. Comprenden mis valores fundamentales y lo que realmente anhelo de mi profesión y vida personal. Conocen mis fortalezas y debilidades. Me cuestionan con acierto. Aportan buenas sugerencias y siempre están ahí, firmes para apoyarme.
Todo este tiempo de paternidad he aprovechado para estudiar aquello que realmente motiva a las personas a tomar decisiones inteligentes que, tanto en el plano personal como en el profesional, aportan al proceso de transformación y desarrollo. He entendido que todos cosecharemos mucho más éxito en dichos esfuerzos si obtenemos la ayuda de un entrenador eficaz. Es en ese orden de ideas, se me da a mí, que todos deberíamos estar buscando este tipo de apoyo. Aunque todavía más relevante, deberíamos estar todos aprendiendo a proveerlo.
Por lo general, acostumbré a acudir a mis padres, pero ahora que ya no están, lo hago con mi esposa e hijo. Por lo pronto, ellos han sabido orientarme acertadamente y, entiendo el porqué ahora que escribo al respecto. Ambos entienden cuando estoy lidiando o en conflicto con algún determinado asunto. Comprenden mis valores fundamentales y lo que realmente anhelo de mi profesión y vida personal. Conocen mis fortalezas y debilidades. Me cuestionan con acierto. Aportan buenas sugerencias y siempre están ahí, firmes para apoyarme.
Todo este tiempo de paternidad he aprovechado para estudiar aquello que realmente motiva a las personas a tomar decisiones inteligentes que, tanto en el plano personal como en el profesional, aportan al proceso de transformación y desarrollo. He entendido que todos cosecharemos mucho más éxito en dichos esfuerzos si obtenemos la ayuda de un entrenador eficaz. Es en ese orden de ideas, se me da a mí, que todos deberíamos estar buscando este tipo de apoyo. Aunque todavía más relevante, deberíamos estar todos aprendiendo a proveerlo.
En todos nuestros quehaceres, bien sea como padres, o como gerentes, o como amigos, parte de nuestro ethos es brindar a alguien nuestro apoyo. El quid del asunto es que la mayoría de las veces cuando lo hacemos, pretendemos ‘organizar’ a alguien.
De este modo, lo que uno termina logrando como entrenador es hacer que las personas perciban que nos estamos imponiendo. Un enfoque que los investigadores han documentado ampliamente, tanto a nivel conductual como neurológicamente, basados en estudios de resonancia magnética funcional, y a lo que ellos llaman ‘entrenamiento de conformidad’. Con dicha aproximación, lo que en realidad se está pretendiendo es que la otra persona haga lo que uno quiere que haga. Y, en consecuencia, por lo general, las personas no es mucho lo que aprenden, ni lo que cambian o, aquello que terminen logrando no será realmente sostenible.
En vez, la aproximación indicada es recurrir a alguien que pueda ayudarlo con un enfoque alternativo. Uno que va más en líneas solidarias, una especie de ‘entrenamiento asociado’, según se lo entendí a los profesores Richard E. Boyatzis, Melvin Smith y a Ellen Van Oosten. Aunque en su esencia, el tema en realidad tiene que ver con ayudar de cualquier forma.
Así pues, la disertación de los instructores va más o menos así:
La transformación es compleja. Pregúntele a cualquiera que haya intentado cambiar de profesión, desarrollar una nueva habilidad, mejorar una relación o desligar un mal hábito. Y sin embargo, para la mayoría de las personas, en algún momento será necesario un cambio, un paso crítico para alcanzar su potencial y así alcanzar sus metas, tanto en el trabajo como en lo personal. Y para el efecto, necesitarán apoyo con este proceso. Requerirán un entrenador.
Ahí es donde entra usted. Independiente, de si es el jefe o un colega, un amigo, un papá o un cónyuge, introvertido o extrovertido, emocional o analítico, alto o bajo en jerarquía, puede usted aprender cómo ser un facilitador del cambio para ayudar a mejorar la vida de las personas que lo rodean.
Por allá en 1970, el profesor Boyatzis desarrolló una teoría de ‘cambio intencional’, que se ha convertido en canon de la psicología y las ciencias de la gestión. El ‘cambio intencional’ implica visualizar el ‘yo ideal’ (quién desea ser y qué quiere hacer en su profesión y en lo personal); explorar el ser real (los vacíos que necesita llenar y las fortalezas que lo ayudarán a hacerlo); desarrollar una agenda de aprendizaje (una hoja de ruta para convertir las aspiraciones en realidad); y luego probando y practicando (con nuevos comportamientos y roles).
Sugieren los profesores en su libro que, los buenos entrenadores ayudan a las personas a través de este proceso; haciendo énfasis en el vocablo ‘ayuda’, y no en otros tales como ‘guiar’, ‘orientar’, ‘liderar’, ‘empujar’ o ‘jalar’. No es función de uno en el papel de entrenador decirle a nadie qué hacer. El papel que corresponde es saber interrogar y escuchar con atención, brindar solidaridad, explorar la visión individual de una persona y construir una relación afectuosa. Nuestro trabajo es ayudar a otra persona a realizar un cambio, y la forma cómo se hace es relevante. Uno está allí para ayudar a detectar la oportunidad de aprendizaje, establecer los fundamentos y asegurar que todo transcurra como corresponde. Dicho marco nos permitirá apoyar a las personas con desafíos tanto enormes (‘no estoy satisfecho con mi profesión’), como relativamente pequeños (‘me gustaría interactuar con otros de manera diferente’).
En ese orden de ideas, así es como funciona dicha aproximación:
Identifique la oportunidad-- Si presta atención, comenzará a encontrar lo que llaman los autores ‘momentos de entrenamiento’; oportunidades para ayudar a las personas con su desarrollo, en lo que sea. A veces las personas son conscientes de que necesitan cambiar de velocidad, pues ciertos desafíos son evidentes. Obtienen un ascenso, son elegidos para conformar el onceno titular o reciben algunos comentarios en cuanto a que su enfoque profesional o personal requiere ser reestructurado.
En otro tipo de circunstancias, las personas pueden experimentar una llamada de atención: pierden su trabajo como consecuencia de una reducción de personal, obtienen un diagnóstico de salud desastroso o alcanzan un hito importante con la mayoría de edad. Aunque a menudo pueden tener un sentido vago o no darse por enterado de que las cosas no están del todo bien en sus vidas.
Establezca los fundamentos de trabajo-- Múltiples estudios han demostrado que las personas tienden a lograr más, de una manera más sostenible, cuando están en un estado positivo tanto psicológica como físicamente.
En vez, la aproximación indicada es recurrir a alguien que pueda ayudarlo con un enfoque alternativo. Uno que va más en líneas solidarias, una especie de ‘entrenamiento asociado’, según se lo entendí a los profesores Richard E. Boyatzis, Melvin Smith y a Ellen Van Oosten. Aunque en su esencia, el tema en realidad tiene que ver con ayudar de cualquier forma.
Así pues, la disertación de los instructores va más o menos así:
La transformación es compleja. Pregúntele a cualquiera que haya intentado cambiar de profesión, desarrollar una nueva habilidad, mejorar una relación o desligar un mal hábito. Y sin embargo, para la mayoría de las personas, en algún momento será necesario un cambio, un paso crítico para alcanzar su potencial y así alcanzar sus metas, tanto en el trabajo como en lo personal. Y para el efecto, necesitarán apoyo con este proceso. Requerirán un entrenador.
Ahí es donde entra usted. Independiente, de si es el jefe o un colega, un amigo, un papá o un cónyuge, introvertido o extrovertido, emocional o analítico, alto o bajo en jerarquía, puede usted aprender cómo ser un facilitador del cambio para ayudar a mejorar la vida de las personas que lo rodean.
Por allá en 1970, el profesor Boyatzis desarrolló una teoría de ‘cambio intencional’, que se ha convertido en canon de la psicología y las ciencias de la gestión. El ‘cambio intencional’ implica visualizar el ‘yo ideal’ (quién desea ser y qué quiere hacer en su profesión y en lo personal); explorar el ser real (los vacíos que necesita llenar y las fortalezas que lo ayudarán a hacerlo); desarrollar una agenda de aprendizaje (una hoja de ruta para convertir las aspiraciones en realidad); y luego probando y practicando (con nuevos comportamientos y roles).
Sugieren los profesores en su libro que, los buenos entrenadores ayudan a las personas a través de este proceso; haciendo énfasis en el vocablo ‘ayuda’, y no en otros tales como ‘guiar’, ‘orientar’, ‘liderar’, ‘empujar’ o ‘jalar’. No es función de uno en el papel de entrenador decirle a nadie qué hacer. El papel que corresponde es saber interrogar y escuchar con atención, brindar solidaridad, explorar la visión individual de una persona y construir una relación afectuosa. Nuestro trabajo es ayudar a otra persona a realizar un cambio, y la forma cómo se hace es relevante. Uno está allí para ayudar a detectar la oportunidad de aprendizaje, establecer los fundamentos y asegurar que todo transcurra como corresponde. Dicho marco nos permitirá apoyar a las personas con desafíos tanto enormes (‘no estoy satisfecho con mi profesión’), como relativamente pequeños (‘me gustaría interactuar con otros de manera diferente’).
En ese orden de ideas, así es como funciona dicha aproximación:
Identifique la oportunidad-- Si presta atención, comenzará a encontrar lo que llaman los autores ‘momentos de entrenamiento’; oportunidades para ayudar a las personas con su desarrollo, en lo que sea. A veces las personas son conscientes de que necesitan cambiar de velocidad, pues ciertos desafíos son evidentes. Obtienen un ascenso, son elegidos para conformar el onceno titular o reciben algunos comentarios en cuanto a que su enfoque profesional o personal requiere ser reestructurado.
En otro tipo de circunstancias, las personas pueden experimentar una llamada de atención: pierden su trabajo como consecuencia de una reducción de personal, obtienen un diagnóstico de salud desastroso o alcanzan un hito importante con la mayoría de edad. Aunque a menudo pueden tener un sentido vago o no darse por enterado de que las cosas no están del todo bien en sus vidas.
Establezca los fundamentos de trabajo-- Múltiples estudios han demostrado que las personas tienden a lograr más, de una manera más sostenible, cuando están en un estado positivo tanto psicológica como físicamente.
¿Cómo puede uno lograr que alguien tenga la mentalidad indicada?
En el entrenamiento de conformidad, empieza uno por demostrar genuino interés y preocupación para que así ambas personas puedan desarrollar una ‘relación resonante’, tal cual la llaman los autores. También debe uno reflejar curiosidad, al interrogar con preguntas exploratorias y abiertas proyectadas para ayudar a la persona a percibir o identificar su visión personal que, en últimas, es el contexto para elaborar en conjunto.
Desafortunadamente, cuando se presenta una oportunidad de entrenamiento, la mayoría de las personas tendemos a hacer lo contrario. Elegimos en vez profundizar en la ‘dificultad’ y luego ofrecemos consejos y soluciones. Es más, a ciertos ‘entrenadores’ hasta se les facilita percibir más el problema que a la persona. Ven a las personas como si fueran ‘plataformas problemáticas’ que, por lo demás, es una aproximación de tipo ‘entrenamiento de conformidad’ que puede ser efectiva para ayudar a la gente a alcanzar cierto tipo de objeticos como, por ejemplo, diga usted, lograr un ascenso o un aumento de salario.
No obstante, cuando se pretenden objetivos de comportamiento más profundos, como convertirse en un líder dinámico y carismático o un gran observador o encontrar un mejor equilibrio entre lo profesional y lo personal, dicha aproximación estratégica termina siendo menos efectiva. De hecho, como lo han demostrado los hallazgos de los profesores Boyatzis, Smith y Van Oosten, así como otras investigaciones, hasta puede provocar una respuesta de estrés que entorpece en lugar de ayudar al desarrollo.
En lugar de, el entrenamiento que se centra en las aspiraciones personales y en cómo la gente puede hacer para alcanzarlos, despertó emociones positivas e hizo que los participantes de la investigación lo consideraran ‘sugestivo y afable’. Es más, los resultados de neuroimagen mostraron que también ayudó a activar áreas del cerebro asociadas con la predisposición a nuevas ideas, transformación y aprendizaje.
El ‘entrenamiento humanitario’, como le llaman los mencionados profesores, prosigue con el descubrimiento del ‘yo ideal’: lograr que la persona a la que se pretende ayudar le cuente a uno sobre sus valores, pasiones, identidad y expectativas de porvenir. Esto requiere que ‘el entrenador’ deje a un lado sus propios prejuicios, suposiciones y experiencia, como que se involucre en lo que el profesor del MIT, Ed Schein, llama ‘investigación modesta’. Debe uno como entrenador, demostrar un sincero interés en la persona, transmitir empatía por la situación del discípulo, comunicar un profundo deseo de apoyo y luego dejar que la persona asuma al menos el 80% de la conversación.
En ese orden de ideas, puede uno como ‘entrenador’, asumir una línea de interrogación que vaya más o menos en estos términos:
¿Qué tipo de persona es usted en su mejor momento? ¿Qué tipo de líder anhela ser? ¿Cómo quieres que lo perciban los demás en el equipo o la empresa? ¿Cómo percibe usted el éxito? ¿Qué posición pretende usted alcanzar a la postre? ¿Qué tipo de labor o posición lo atrae? ¿Qué es aquello que lo fortalece y entusiasma al reflexionar sobre su porvenir? ¿Qué es lo que realmente anhela realizar y cómo difiere eso de lo que percibe que debería realizar? Dentro de cinco años, ¿qué esperaría decir respecto a sus logros? Y, en últimas, así como el mejor interrogante de todos: ¿Qué otras nociones vienen a su mente cuando reflexiona respecto a su proceso de preparación?
Desafortunadamente, cuando se presenta una oportunidad de entrenamiento, la mayoría de las personas tendemos a hacer lo contrario. Elegimos en vez profundizar en la ‘dificultad’ y luego ofrecemos consejos y soluciones. Es más, a ciertos ‘entrenadores’ hasta se les facilita percibir más el problema que a la persona. Ven a las personas como si fueran ‘plataformas problemáticas’ que, por lo demás, es una aproximación de tipo ‘entrenamiento de conformidad’ que puede ser efectiva para ayudar a la gente a alcanzar cierto tipo de objeticos como, por ejemplo, diga usted, lograr un ascenso o un aumento de salario.
No obstante, cuando se pretenden objetivos de comportamiento más profundos, como convertirse en un líder dinámico y carismático o un gran observador o encontrar un mejor equilibrio entre lo profesional y lo personal, dicha aproximación estratégica termina siendo menos efectiva. De hecho, como lo han demostrado los hallazgos de los profesores Boyatzis, Smith y Van Oosten, así como otras investigaciones, hasta puede provocar una respuesta de estrés que entorpece en lugar de ayudar al desarrollo.
En lugar de, el entrenamiento que se centra en las aspiraciones personales y en cómo la gente puede hacer para alcanzarlos, despertó emociones positivas e hizo que los participantes de la investigación lo consideraran ‘sugestivo y afable’. Es más, los resultados de neuroimagen mostraron que también ayudó a activar áreas del cerebro asociadas con la predisposición a nuevas ideas, transformación y aprendizaje.
El ‘entrenamiento humanitario’, como le llaman los mencionados profesores, prosigue con el descubrimiento del ‘yo ideal’: lograr que la persona a la que se pretende ayudar le cuente a uno sobre sus valores, pasiones, identidad y expectativas de porvenir. Esto requiere que ‘el entrenador’ deje a un lado sus propios prejuicios, suposiciones y experiencia, como que se involucre en lo que el profesor del MIT, Ed Schein, llama ‘investigación modesta’. Debe uno como entrenador, demostrar un sincero interés en la persona, transmitir empatía por la situación del discípulo, comunicar un profundo deseo de apoyo y luego dejar que la persona asuma al menos el 80% de la conversación.
En ese orden de ideas, puede uno como ‘entrenador’, asumir una línea de interrogación que vaya más o menos en estos términos:
¿Qué tipo de persona es usted en su mejor momento? ¿Qué tipo de líder anhela ser? ¿Cómo quieres que lo perciban los demás en el equipo o la empresa? ¿Cómo percibe usted el éxito? ¿Qué posición pretende usted alcanzar a la postre? ¿Qué tipo de labor o posición lo atrae? ¿Qué es aquello que lo fortalece y entusiasma al reflexionar sobre su porvenir? ¿Qué es lo que realmente anhela realizar y cómo difiere eso de lo que percibe que debería realizar? Dentro de cinco años, ¿qué esperaría decir respecto a sus logros? Y, en últimas, así como el mejor interrogante de todos: ¿Qué otras nociones vienen a su mente cuando reflexiona respecto a su proceso de preparación?
Es aconsejable que, los discípulos que vaya usted a asesorar concluyan la discusión sobre el ‘yo ideal’ (la que generalmente toma más de una charla), con la elaboración de una ‘visión personal’.
Es más, Dewitt Jones, destacado fotógrafo, entrenador corporativo, y reconocido orador, sugiere que dicha ‘visión personal’ debe reducirse a una breve expresión de seis o más palabras, para luego memorizar y repetir a diario como si se tratara de una oración. Dicho proceder mantiene a las personas enfocadas en su pretensión de transformación, en lugar de que lo perciban como si se tratara de una obligación.
Acto seguido, debe uno guiar a la persona a la que se está preparando hacia una valoración precisa de su naturaleza real. El asunto no es solo cuestión de enumerar fortalezas y debilidades. Y ciertamente nada tiene que ver con reseñar las ‘áreas de mejora’ de la persona.
Son dos los componentes que deben considerarse, según el profesor de Babson College, Scott Taylor, quien ha estudiado el entendimiento personal durante décadas: 1) lo que las personas saben de sí mismas y 2) su comprensión de cómo los demás las experimentan y piensan de ellas. El punto aquí es identificar las áreas donde las percepciones de su discípulo difieren de las de los demás y, aún más relevante, dónde su ‘yo ideal’ y su ‘yo real’ concuerdan o no.
Al respecto, la retroalimentación de 360 grados (formal o informal) puede ser de gran utilidad, tal cual lo puede ser un interrogatorio adicional evitando las preguntas censurables y arbitrarias, particularmente, aquellas que se centran en las cualidades sobresalientes de la persona y cómo se pueden aprovechar.
En ese orden de ideas, y cuando de discutir áreas de mejora o desarrollo se trata, es importante mantener al discípulo en un ‘estado emocional positivo y proactivo’ o; en una analogía, como alguna vez dijera Andrew Carnegie: ‘Los hombres evolucionan de la misma manera que el oro se extrae. Cuando se extrae oro, se deben mover varias toneladas de tierra para obtener una onza de oro, aunque uno no entra a la mina en busca de tierra, sino oro es lo que se busca’.
Es aconsejable relacionar dicho ejercicio en una hoja de cálculo, como si fuera una especie de ‘balance personal’. Al diseñarla, las personas deben considerar más allá de sus fortalezas y debilidades actuales; también deben relacionar sus cualidades más distintivas y características perdurables, diga usted, por ejemplo: sus rasgos, hábitos y competencias que han sido constantes en el tiempo. Esto les permite aclarar qué está yendo bien y qué podría necesitar cambiar en relación con su visión a largo plazo.
Acto seguido, debe uno guiar a la persona a la que se está preparando hacia una valoración precisa de su naturaleza real. El asunto no es solo cuestión de enumerar fortalezas y debilidades. Y ciertamente nada tiene que ver con reseñar las ‘áreas de mejora’ de la persona.
Son dos los componentes que deben considerarse, según el profesor de Babson College, Scott Taylor, quien ha estudiado el entendimiento personal durante décadas: 1) lo que las personas saben de sí mismas y 2) su comprensión de cómo los demás las experimentan y piensan de ellas. El punto aquí es identificar las áreas donde las percepciones de su discípulo difieren de las de los demás y, aún más relevante, dónde su ‘yo ideal’ y su ‘yo real’ concuerdan o no.
Al respecto, la retroalimentación de 360 grados (formal o informal) puede ser de gran utilidad, tal cual lo puede ser un interrogatorio adicional evitando las preguntas censurables y arbitrarias, particularmente, aquellas que se centran en las cualidades sobresalientes de la persona y cómo se pueden aprovechar.
En ese orden de ideas, y cuando de discutir áreas de mejora o desarrollo se trata, es importante mantener al discípulo en un ‘estado emocional positivo y proactivo’ o; en una analogía, como alguna vez dijera Andrew Carnegie: ‘Los hombres evolucionan de la misma manera que el oro se extrae. Cuando se extrae oro, se deben mover varias toneladas de tierra para obtener una onza de oro, aunque uno no entra a la mina en busca de tierra, sino oro es lo que se busca’.
Es aconsejable relacionar dicho ejercicio en una hoja de cálculo, como si fuera una especie de ‘balance personal’. Al diseñarla, las personas deben considerar más allá de sus fortalezas y debilidades actuales; también deben relacionar sus cualidades más distintivas y características perdurables, diga usted, por ejemplo: sus rasgos, hábitos y competencias que han sido constantes en el tiempo. Esto les permite aclarar qué está yendo bien y qué podría necesitar cambiar en relación con su visión a largo plazo.
Después viene la agenda de instrucción: ¿Cómo, puntualmente, el discípulo que se está entrenando pasará del punto A al punto B?
Aquí, una vez más, debe el entrenador defender un enfoque centrado en las fortalezas, pasiones y valores existentes. Averigüe cómo el conocimiento, las habilidades y los rasgos que la persona ya posee pueden usarse para cerrar las brechas relevantes y qué cambio de comportamiento está el discípulo más entusiasmado por intentar.
La agenda de instrucción no es un plan de mejora de desempeño que pretende abordar las deficiencias; dichos planes se perciben como carga laboral e inhiben el proceso de desarrollo. La idea es dejar que las personas se sientan energizadas y empoderadas para mejorar.
Realización-- El esfuerzo para cualquier tipo de transformación requiere de tiempo y energía. Incluso los planes mejor trazados a veces fallan o tardan un tiempo en actuar. La investigación realizada por Phillippa Lally y sus colegas en el University College London descubrió que toma entre 18 y 254 días formar un nuevo hábito. La construcción de habilidades, la gestión de relaciones y el cambio de carrera requieren compromisos aún mayores, con muchas pausas como reinicios.
En ese orden de ideas, un aspecto fundamental de la labor de un entrenador es mantener a sus discípulos centrados en la dirección indicada del progreso, experimentando con nuevos comportamientos, probando diferentes tácticas y luego evaluando tal cual perfeccionando aquellas que resulten más efectivas.
El asunto de aprender, crecer y transformar la identidad, así como los hábitos, no es una acción en solitario. Es tan monumental el reto, que los discípulos requieren de un apoyo continuo, no solo de uno como entrenador sino también de un grupo grande de distintas personas.
Dicho grupo de individuos podrían ser, diga usted, por ejemplo, una agrupación personal de asesores compuesta por gente ejemplar a la que se puede seguir como modelo para ciertos tipos de comportamiento a los que se aspira.
El propósito de dicha noción es identificar a un grupo de personas que tengan participación o interés en el éxito posterior de un individuo y puedan servir como fuente de inspiración y, en ocasiones, hasta comprometerse.
En consecuencia-- si se es líder, la labor más relevante es ayudar a quienes lo rodean a alcanzar su mayor potencial. La compasión que genera dicho proceso conduce a la solidaridad con los clientes, los miembros del equipo, así como con todos aquellos que aportan al desempeño de la causa.
Y por lo demás, cuando se entrena con compasión, el asunto se transmite como la buena vibra.
La agenda de instrucción no es un plan de mejora de desempeño que pretende abordar las deficiencias; dichos planes se perciben como carga laboral e inhiben el proceso de desarrollo. La idea es dejar que las personas se sientan energizadas y empoderadas para mejorar.
Realización-- El esfuerzo para cualquier tipo de transformación requiere de tiempo y energía. Incluso los planes mejor trazados a veces fallan o tardan un tiempo en actuar. La investigación realizada por Phillippa Lally y sus colegas en el University College London descubrió que toma entre 18 y 254 días formar un nuevo hábito. La construcción de habilidades, la gestión de relaciones y el cambio de carrera requieren compromisos aún mayores, con muchas pausas como reinicios.
En ese orden de ideas, un aspecto fundamental de la labor de un entrenador es mantener a sus discípulos centrados en la dirección indicada del progreso, experimentando con nuevos comportamientos, probando diferentes tácticas y luego evaluando tal cual perfeccionando aquellas que resulten más efectivas.
El asunto de aprender, crecer y transformar la identidad, así como los hábitos, no es una acción en solitario. Es tan monumental el reto, que los discípulos requieren de un apoyo continuo, no solo de uno como entrenador sino también de un grupo grande de distintas personas.
Dicho grupo de individuos podrían ser, diga usted, por ejemplo, una agrupación personal de asesores compuesta por gente ejemplar a la que se puede seguir como modelo para ciertos tipos de comportamiento a los que se aspira.
El propósito de dicha noción es identificar a un grupo de personas que tengan participación o interés en el éxito posterior de un individuo y puedan servir como fuente de inspiración y, en ocasiones, hasta comprometerse.
En consecuencia-- si se es líder, la labor más relevante es ayudar a quienes lo rodean a alcanzar su mayor potencial. La compasión que genera dicho proceso conduce a la solidaridad con los clientes, los miembros del equipo, así como con todos aquellos que aportan al desempeño de la causa.
Y por lo demás, cuando se entrena con compasión, el asunto se transmite como la buena vibra.
